“预测未来的最佳方法是创造未来”──彼得 德鲁克
1 产品=体验
彻底地转变你和用户之间的关系，是在市场上获得成功的关键。
设计作为一种活动，包含以下要素：
- 同理心：设计必须满足人们的某种目的，所以需要理解人如何与产品互动
- 解决问题
- 思维能力和原型能力
- 发现可选方案
乔帮主的“技术-特性（产品）-体验”产品进化论确实经典。一项新技术，能让一家企业在市场上立足，但是技术可以被扩散和学习，更新换代很快，竞争对手终究会模仿。随后，如果将技术“变现”成为满足人们某些需求的具体feature（特性），可以在日渐成熟的市场中保有竞争力。但是特性同样易于模仿和复制。只有能为用户提供独特体验的产品，才能牢牢抓住用户和市场。
2 体验=战略
“体验”是在这些要素中出现的：
动机：人们为什么会使用你的产品，希望从中得到什么
期望：根据经验对事物怎样运行进行联想
能力：对产品怎样形成认知以及实际上怎样交互
沉浸：怎样长时间使用产品
文化：一些规范框架、行为方式，以及信任机制
我们平常谈论的用户体验，往往集中在比较狭窄的“产品使用体验”这个具体层面。如果将视角切换到上面几个方面，思路会更加开阔，有助于我们思考如何产生、为什么会产生某些体验。
战略是权衡──有目的地选择不同于竞争对手的策略。战略是懂得取舍──这样才能在某些方面优于对手。
战略，其实就是事先对已见之事和未知之数进行的思考，以做出如何优化资源配置的决策，从而达到某些目的。因为已见（例如国外成功的商业模式、竞争对手的尝试），所以总想着拿来主义，只要做到人有我优就万事大吉了；因为未知，所以想起来都是可做的，很简单、很美好、很激动。但是，战略最困难的不是知道“可以做什么”，而是明白“不能做什么”，尤其是“能做但不去做什么”。从来没有一个产品能讨地球上每个人的欢心，尤其当门户模式日渐式微，随web2.0和长尾呼啸而来的碎片化越来越明显的时候，战略的本质——先“舍”后“得” 就显得更为重要，在无数选择的诱惑下保持专注，才能笑到最后。
“创造那种值得在营销中放第一位的产品和服务”── Seth Godin
必须不断问自己：“如何针对重点用户的重点需求提供一种独特的价值？”
功能的对抗不是一种战略，而是同化，抹平与对手之间的差异。就像是竞争对手在设计你的产品一样。没有可识别的差异，体验将变得平庸。
想一想在平常的生活、工作中，我们最容易记住哪类人呢？往往不是脾气最好、人缘最好的人，反而是那些个性鲜明，有脾气、有气场的人~~ 产品也一样，该有的功能一个不少，不一定能够让人一眼就记住、一用就喜欢。必需想明白自己到底要表现出什么“性格”、“脾气”，一款产品才能有自己的特色和方向，才有可能设计出不平庸的体验。
经常，产品团队没有一个共同的愿景，最多有一个待满足的需求规格说明。
体验战略本质上是一种愿景，表达的是期望用户能拥有的体验。
体验战略由外而内通过用户的动机、行为和情境来引导产品、服务或者系统开发，最终满足人们的期望。
如果我们自己都没法清晰描述出希望用户获得怎样的体验，那么一切都是空谈。（可是，如何去了解、总结？由谁描述？如何在团队中达成共识？需要具体到什么层面？）
3 理解人们的新方式
同理心：知道、感觉到、代入式地体验其他人的感觉、想法、经历。同理心能帮助我们抓住驱动行为发生的原理机制。
人因（human factor）：任务-目标法让我们聚焦在人们的行为过程，但只是基本，不能包含体验的方方面面。
无论“绵羊论”、“经济理性人”、“任务-目标”法，它们过于简化了用户，降低了复杂度，尝试通过通用法则来面对不确定的市场和社会化的世界。缺少了情感、文化和情境。
用户不喜欢在使用产品时多思考，并不代表用户“低端”、“懒”，谁愿意在浪费时间的同时又饱受折磨呢？
我们需要重新认识我们的用户：
- 他们是谁？——识别目标用户
- 他们的任务、目标、偏好？——深入了解目标和需求
- 他们有怎样的行为？需要怎样的激励？——探究行为模式，更好地进行引导和设计交互过程
一旦有了任务、目标和偏好，就有了讨论行为、动机和意义的机会。我们应该从本质上去理解是什么在驱动人们在特定的情境下做特定的事。
4 抓住复杂性 培养同理心
用户研究+市场研究–>设计研究
定量研究：对趋势的理解及预测；
定性研究：聚焦于体验、情形、行为等问题，更关注“过程”。
“研究报告的效果与它的厚度成反比”
真正有效的研究工作必需具备可行性和持久性。
1.混合使用多种方法：通过定性研究获得一个丰富的感性认识后，可通过问卷来考量行为和态度的普遍性。
2.将研究整合入设计流程：让企业员工对研究信任。让其他人参与到研究过程中，是最好的能培养同理心的方式。
3.创建真正有用的交付物：如persona。让沟通变得高效并促进同理心的培养。
4.制作原型：如故事板、概念图或者功能运作系统等。
5 停止设计“产品”
“停止设计产品”，意思是不要仅仅提供feature，不要仅仅提供满足一个或几个具体需求的产品，而应该去思考：怎样才能使用户离不开我们的产品？如果我们提供的是垄断性质的必需品，又或者完全没有人能够提供比我们更有竞争力的产品，而且没有任何形式的替代品，那么我们就不必去思考这个问题。但现实往往比想象的要残酷，如果回避这个问题，可能永远也找不对方向。
人们想达成什么目的？这种活动如何融入人们的生活？针对这些期望，我能如何传达？
这几个问题，可以帮助我们思考产品的核心竞争力所在。
到底怎么才能将用户固化下来，成为产品的“粉丝”呢？
例一：M记
- ○持续满足具体需求：吃汉堡薯条能填饱肚子~
- ○提供良好的体验：干净的环境、高效的服务，无营养但味道还行的食物~
- ○形成情感依赖:看到大大的“M”字、看到红黄色的经典搭配、看到麦当劳叔叔，就能勾起小时候去M记过生日的回忆~
- ○成为生活方式的一部分:忙碌而高节奏的都市生活，没有精力和时间去过健康绿色的生活，去M记将就将就吧~
例二：苹果
苹果的例子就更经典了。乔帮主打造了一个数字媒体生态系统，从设备到软件，从产品到服务，从设计到体验，目标用户大抵都逃不出他的手掌心：
数字消费品可以从三大在线商店获得，媒体管理由通过iTunes高效完成，而iTunes让iPod、iPhone等保持简单优雅。
将整个产品or服务作为一个大的系统，各个部分有定义好的相对窄的功能，保持在某一个领域的专注。带有食物链上下游关系特征的产品线一旦形成，系统的效应就能显现出来。当然，并不是说系统中所有部分都需要自己创建，重要的是让自己成为所处生态系统中的一环。
6 设计竞争力
优秀的体验需要系统性协调。优秀体验面临的最大障碍可能很简单：
1.新的：找到旧问题的新解决办法
2.足够吸引人，合人心意而不仅仅是新奇
3.与众不同且难以模仿
优秀用户体验的核心：为真实用户需求提供一种有差异化的协调系统。
SPARC计划： See─Plan─Act─Refine─Communicate
体验，最终是存在于用户的意识中，是一种对与企业交互的主观感受。
7 敏捷方法
瀑布模型不够敏捷。提前准确了解项目的所有需要，通常是不可能的。
敏捷方法：
- 高度迭代的流程，缩短研发周期；
- 将用户融入研发流程；
- 创建更小型的工作小组；
- 重视正确性和及时性。
准确、恰当地完成原型，是敏捷方法成功的关键。
8 不确定的世界
形成一种创新的、敏捷的及专注与体验的方法，是关键的商业实践。
持续不断地设想出可能性和将新创意融入体验，是保证领先的秘诀。
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